暴风影音冯鑫：我与暴风两不相欠

下午2点，在一家写字楼的地下室，我们在等待采访暴风影音(以下简称暴风)创始人冯鑫。他正在开一个产品会，据说从上午一直开到现在，秘书的提醒显然加快了会议的进度，在一阵突然爆发的群体爆笑声中，会议结束了。

暴风的总部在隔壁的大厦里，这里是他的一个秘密据点，超过50人的研发团队正在这里加紧研发暴风的无线产品。办公室隔壁就是这座大厦的食堂，所以你会隐隐觉得空气中飘着淡淡地菜汤味。

T恤配运动裤，七零后的冯鑫看起来很运动很阳光，在办公室的墙角里你甚至可以看见一字排开的各种运动鞋，他是一个运动狂人?事实上，据他所说，他并不是任何一项运动的忠实拥泵，顶多打打台球。

初见冯鑫的人都会感受到一种天然的亲切，这也许源于他销售出生。长时间的产品会并没有让冯鑫疲惫，一进门，叙旧、闲扯些八卦、沏茶，即使是初次见面的记者也会很快放松下来。这样的亲切感让冯鑫在互联网圈鲜有仇人。他的产品发布会能调动李开复、蔡文胜等一众圈内大佬。而这还不是高潮，发布会现场，两家主要竞争对手甚至到场祝贺，在一向剑拔弩张的互联网圈，冯鑫简直是一朵奇葩。

冯鑫爱书，这在圈内小有名气，据说他最初的被欣赏就是因为被领导看见正在读《尤利西斯》，他的微博赠书搞得有声有色，再忙，书也是一定要看的。

“没睡好觉，昨晚一口气看到四点多。十点赶到单位开会”

“什么书?”

“《大秦帝国》，六本，都是大砖头啊，不过太精彩了，放不下!”

这是冯鑫创业的第六年，按冯鑫的说法，他和暴风，不像是创业，更像是一场恋爱。

【TechWeb报道】哥们，你相信吗?我一个大男人把自己关在一小屋里，抱着个卡通大玩具，一聊就是三个小时，这事儿神奇吧。

那是11月25日，我记得是个周五，我带着暴5(暴风影音5，开发出画质增强技术“左眼键”)团队准备去西安放假庆祝胜利。就在出发前那天下午，我把暴风的卡通玩偶“小风”工工整整地摆在我的办公室上，把门反锁了，一个人跟他唠了三个小时。我跟他说，前几年我从你身上拿走的太多，心有愧疚，但是现在我感觉我帮你做好了，咱俩以后算是互不相欠，平等共处了。

暴风影音产品截图(TechWeb配图)

聊完之后，我整个人一下轻松了，释然了。晚上大睡一觉，第二天早上起来我全身酸疼，其实是因为前面每天都因为这件事高度紧张，就像跑完一万米之后浑身肌肉酸疼。

你觉得这人有精神病吧?不瞒你们说，很长时间我的两眉之间都很不舒服，就像堵了块棉花，但是那天谈完之后，没有了，真不骗你，确实如此。

没错，对我来说，暴风就是一个活生生的人。

2010年年底，冯鑫跟公司的兄弟们明确说：暴风可能会取得商业上的成功，甚至上市、达到比较高的市值，但是这家公司我不喜欢。(TechWeb配图)

不喜欢这家公司

我是个乐观的人，心态超好，这跟我妈的教育方式有关。我们家所有孩子都是夸大的，没有任何批评，一向自己家孩子是最好的，即使很差也觉得是最好的。我其实很少会因为什么事情纠结，但这两年做暴风让我很难受。

特别是2010年前后，我每天来公司上班都带着一种很重的负罪感，非常惭愧。以前打工从人家那领钱从来没惭愧过，现在自己开公司反而变得惭愧了。

为什么？暴风帮了你很多，有了钱有了地位，但你帮他做的太少了，你总是从他身上榨取，然后自己发光发热，这很不要脸。那是你欠他的，这种感觉非常痛苦，很长时间压得我都喘不过气来。

暴风是2007年1月份成立的，刚开始创业第一年，人不多，100人以内，都是技术人员，效率非常高，我们迅速占领了60%到70%的市场份额。但是从08年开始之后的几年，我都不是特别满意，因为成绩很平庸，对我来说暴风不够优秀，打分的话只有60分。不管在外面我说的多漂亮，我自己骗不了自己。

2010年年底，我跟公司的兄弟们明确说：暴风可能会取得商业上的成功，甚至上市、达到比较高的市值，但是这家公司我不喜欢。暴风内部我们经常搞项目培训，举到的例子很少是发生在暴风的案例，都是一些我过往经历过的案例，这是很可悲的。

不是我要求高，我觉得是这个团队出了问题。

从外面看，整个暴风团队很勤奋、有责任心，但是在我看来，这远远不够。当然也可以换个角度，团队问题的根源又出在我的身上。我的问题不是状态问题，我一直都在积极地工作，我觉得这是能力上的问题。当你创业之后，你会发现领导一个企业，你的判断力、你的注意力、你的排序能力其实是有匮乏的。

现在回过头来看过去几年，暴风每件事都能做，但是每件事都是60分，这非常可怕。再举个例子，我们的在线业务，2007年开始做，我觉得我在战略已经足够重视了，但是实际上当时根本不懂什么是战略上的重视，只知道心里的重视、嘴上的重视，行为上的重视是不太懂的。后来才明白，战略重视是需要对结果负责，需要更多的资源投入。

2011年，暴风推出了新版本。我亲自抓营销，提出了一个全新的概念：“左眼”技术，成绩还算不错，有MBA要把这个案例做进他们的课程。

这个项目是我亲自抓的，当时就一个想法：如果我不为暴风做这件事，我就愧对这家公司。为什么?我心里很惭愧，暴风这么好的题材，这么大的舞台，如果我不做好，就是浪费自己的生命也是浪费它的生命。而且这个左眼技术确实是挺让我感动的，在不改变源的情况下用播放器使得画面更清楚，这是所有做播放器的人都想做的一件事情。而且这个技术刚开始并不确定一定能成功，但是最后真的做出来了，很不容易。

做这件事对我就像还债一样，做成了就两清了。

TechWeb总编饶宇峰(左)、暴风影音冯鑫(中)、TechWeb编辑张睿(右)

把自己“发配”到一线

你们问我过去的一年有什么后悔的事?

我的回答是2011年我最希望避免的就是再来一遍。因为这是暴风创业五年来状态最好的一年：收入翻了不止一倍，其中在线收入翻了很多倍。另外，我们的团队里冒出了几个有欲望也有能力独挡一面的大将。

为什么会发生这样的变化，老实说最近我也在思考，前面说了我对暴风的焦虑，我原以为暴风的改革需要借助大的外力或者契机，比如上市。但现在的事实是，温良的内部改革也能起到很好的作用。到今天，我仍然不能总结出我到底做了那件事让它发生改变，因为都不是有意为之的改变，而且我不确定到底是哪个决定真正起了决定性作用。

有一件事可能是导火索，我在公司的总裁室推行了“无功即过”制度，给每位副总裁设一个标准任务，完成了，但如果连续3季度仅仅完成，你就算有过失，“功”是什么呢?就是你做出来的结果对整个暴风有明确推动，这其实挺难的。

我想明白了两点，第一，改变是自上而下的，员工都是正常的，他们跟对人就可以跟的很好，跟不对人就不行，出问题永远是领导的问题。第二，更坚定自己的评判价值观和标准，以前我经常会犹豫，公司大了会模糊，现在愈发坚定。

三月份，我把自己“发配”到一线去管业务。什么是真的去一线?是能背任务，你是老大，平时你可以指导手下兄弟说这个产品要怎么做，新闻稿要怎么写，但是要你全部做下来，持续做会很难。所以我到营销一线的时候，任务全背。他们说做100，我提出200，他们完成不了，我来。因为这样的调整确实让不少同事离开，走了的觉得这任务不可能完成，但事实是我干了6个月，最终我完成了。

创业的时候我就告诉自己凡事一定只能靠自己。这并不是说不依赖于团队，而是这个事情即使你托给某某人做了，或者别人答应你做了，也要由自己来控制全局。如果你心里没有把握，那就自己去做。

逼着自己变化

这两年，暴风长大了，我的管理能力其实没跟上。原来人少的时候管理很简单，就那么几条枪，碰到问题发一声喊，大家捋起袖子就上了。现在公司大了，人多了，管理反而变得敏感起来。

当一家公司发展到一定规模，其实没有任何一个业务的往前推进是老大在具体操作的，一定是安排了有专人在负责，这其实对老大的管理提出了很高的要求。

当我们把业务交给某人的时候其实不见得有信心，但是大家都存在一个惯性，既然交给别人做了，你就不能亲自干，不能越权，只能指导。但一家公司每年具有核心价值的业务其实也就一两个，你又必须把握住。造成的结果是，我说要达到一个目标，他说做不到，只能做到某个数，分析为什么，谁也不知道为什么。这是很多公司都会遇到的问题：老板的数字总是高于员工的心理价位，这时候怎么办?他做不到，你自己要不要接手?我的结论是你要确认他是否有能力做，如果不是，宁可自己做。

我们都讲辩证唯物主义，我觉得这个思维方式其实不适合创业。辩证唯物主义讲究问题是多解的。A和B可能都是对的。但是做企业不能是选择题，作为创始人就是万事皆有解，且只有唯一正解。事后来看可能很多答案都是可选的，但是作为牵头人，你必须给大家一个绝对的答复，说只有A是对的，只有这样大家才不会犹豫。

我也逼着自己变化。比如原来暴风的会议很发散，谈想法多，谈具体业务少。现在我有意识地控制开会时的扯淡的时间，你会发现大家的注意力也开始更集中在具体的业务上。这是好现象。

暴风从我非常不喜欢的状态到目前我觉得最佳的状态，按照变化需要成本的理论来说，应该是有一些业务上的损耗的，就像政治改革，总要有一些成本和牺牲。但是我发现，公司的改革还是很容易的，没那么难，虽然我不知道怎么做到的，但从结果上可以看到成本没有这么高，至少，我们的变革不像“戊戌变法”的成本那样惊人。